Leser fragen – Experte Professor Alexander Wick antwortet: über Freundschaft, Fingerspitzengefühl, Motivation, Führungsfehler, Transparenz und Wertschätzung.

Lust auf mehr? Dann lesen Sie in Professor Alexander Wicks und Dr. Bernd Blessins Buch Führen und führen lassen weiter – hier geht’s zur Leseprobe. Sie haben selbst Fragen? Nutzen Sie die Kommentarfunktion und Professor Wick wird Ihnen antworten.

Wie kann man als Führungskraft eine Balance finden zwischen „ernst genommen werden“ und „ein Freund/Freundin sein für Kollegen“?

Alexander Wick: Muss man es denn wirklich darauf ankommen lassen? Anders herum gefragt: Warum sollte sich eine Führungskraft ihre Freunde gerade unter ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern suchen, wo doch die hierarchische Konstellation und die arbeitsteilig gebahnte Abhängigkeit voneinander nicht eben günstige Voraussetzungen darstellen. Viel eher klappt es mit Respekt und dem ehrlichen Angebot einer guten, offenen Zusammenarbeit, ohne die organisationalen Gegebenheiten zu negieren. Das ist freundlich, persönlich, offen, fördernd und fair. Aber das besondere Odium der Freundschaft braucht dabei nicht bemüht zu werden.

Da ich nicht Deutsch bin und mein Deutsch noch ein bisschen mehr üben muss, entsteht natürlich die Frage: als Ausländer das Team lieber mit schlimmem Deutsch führen oder Englisch als „neutrale“ Sprache benutzen, obwohl Englisch nicht die Sprache in unserem Business ist?

Alexander Wick: Im Prinzip dürften die meisten Menschen froh sein, wenn sie bei der Arbeit die gewohnte Sprache sprechen (und hören) dürfen. Aber Manche wollen auch gerne andere Sprachen sprechen. Gerade Englisch hat da in Deutschland einen gewissen Nimbus. Ich denke, dass es zunächst auf die Unternehmenskultur und die Kommunikationskultur des Teams ankommt. Wenn das Unternehmen nur in Deutschland agiert und die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Gegend kommen, ist es irgendwie albern, ihnen ohne Not eine andere Sprache aufzudrängen. Ist die Kultur etwas breiter aufgesetzt, sind einige Menschen anderer Sprachsozialisation mit dabei oder vor allem der Sprachkontakt mit anderen Ländern und Kulturen gewohnt, wird sich kaum prinzipielle Scheu ergeben, mit den entsprechenden Personen in der Sprache zu sprechen, die den besten Erfolg verspricht. Das kann auch bedeuten, dass der Eine z.B. deutsch spricht und der Andere englisch antwortet. Und was spricht dagegen, das zu individualisieren? Mit dem Einen so, mit dem Anderen anders? Wichtig ist dabei immer, dass sich Keiner ausgegrenzt fühlt, insofern braucht es da wohl ein bisschen Fingerspritzengefühl. Und darüber nachzudenken hilft jedenfalls schon mal.

Bei moderner Führung spielt ja die Motivation der Mitarbeiter eine große Rolle. Wie kann ich wenig motivierte Mitarbeiter auch zu wenig spannenden Routineaufgaben motivieren? Kann ich etwas tun, wenn jemand seine Aufgaben zwar erledigt aber wenig engagiert und wenig mitdenkend?

Alexander Wick: Gegenfrage: Führen Routineaufgaben immer zu geringer Motivation? Ich glaube nicht. Viele Personen wollen bei der Arbeit lieber Routineaufgaben lösen. Viele wollen einfach solide arbeiten und das in einem vorhersehbaren Kontext und ohne viel Gängelung von außen. Aber zunächst geht es hier zumindest ebenso stark um die Zuweisung bestimmter Arbeitszuschnitte als um die Motivierung durch Führungsinterventionen. Und natürlich geht es um diesen Zuschnitt der Arbeit selbst. Viel Arbeit ist deshalb „langweilig“, weil sie irgendwann – oft auch ohne Not – langweilig zugeschnitten wurde und der Zuschnitt jetzt nicht mehr hinterfragt wird. Andererseits wird natürlich Arbeitsgestaltung und Personalauswahl auch nicht immer zu optimalen Ergebnissen führen. Dann erst rückt der angesprochene Motivierungsaspekt durch Personalführung in den Vordergrund. Und da Motivation eine Interaktion aus Personen- und Situationsparametern ist, sollte die Führungskraft sich Gedanken über die Bedürfnisse und Interessen der jeweils betrachteten Person machen und ihre Interventionen individuell abstimmen. Ist die Führungskraft nicht willig, das individuell zu behandeln, fehlt ihr wohl die Motivation, in ihrer Tätigkeit engagiert und mitdenkend zu handeln.

Wie sieht eine optimale Führungsethik aus und wodurch kann sie beeinträchtigt werden?

Alexander Wick: Ein weites Feld. Das Kapitel 9 im Buch dazu ist recht dick und kratzt doch nur an der Oberfläche. Da geht es um Perspektiven, Kriterien und Werthaltungen, um kulturelle Prioritäten und persönliche Präferenzen, um das „was“, aber auch das „wie“. Insofern ist die Antwort aber eigentlich einfach: Die optimale Führungsethik gibt es wohl nicht. Dafür sind die Menschen und ihre sozialen Systeme zu verschieden. Aber bei Anerkennung dieser Vielfalt hilft mit Sicherheit der Diskurs, die gemeinschaftliche Auseinandersetzung darüber, was in diesem Unternehmen innerhalb dieser Gesellschaft moralisch oder legitim ist, eine ganze Menge. Gesellschaft, Kunden, Unternehmenselite, Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden vielleicht als Gruppen, sicher aber als Individuen Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede finden. Und beeinträchtigt werden kann sie ebenfalls durch die Unterschiede. Das ist ein ewiges Spannungsverhältnis. Aber Aufmerksamkeit für das Thema, Offenheit für die Meinung und die Interessen Anderer, Vorstellungen über eigene Ziele und sozial legitime Wege – und der Austausch mit relevanten Adressaten und Betroffenen des eigenen Führungshandelns kann da schon mal viel helfen. Dem Unternehmen wie der einzelnen Führungskraft.

Warum sollte es mir als Führungskraft NICHT egal sein, welche Grundwerte meine Mitarbeiter haben?

Alexander Wick: Naja, zum Teil sollte es Ihnen das schon. Zumindest innerhalb eines Spektrums, das für Sie grundsätzlich akzeptabel ist. Eigentlich brauchen Sie nur diejenigen „Grundwerte“ – was auch immer Sie darunter verstehen – zu interessieren, die in relevanter Weise mit den Aufgabenanforderungen an diesen Stelleninhaber zusammenhängen. Aber die sollten dann tatsächlich nicht egal sein, weil sie Einfluss nehmen können (und ggfs. auch sollten) auf die Arbeitsgestaltung, die Organisation der Aufgabenzuteilung, Gestaltung der Schnittstellen zu andern Mitarbeitern, z.B. im Sinne der Kooperation und viele weitere Fragen wie Personalentwicklung, Laufbahngestaltung usw.

Was kann eine Führungsperson machen, wenn sie merkt, dass sie eine Fehlentscheidung getroffen hat bzw. ihre Entscheidung falsch eingeschätzt hat?

Alexander Wick: Vieles mit unterschiedlichen Konsequenzen. Was dabei zweckmäßig ist, hängt stark von der Kommunikations- und Leistungskultur im Unternehmen ab. Offen zu spielen, wo es üblich ist, Nebelkerzen zu werfen, wird wenig bringen. Die Antwort auf das Problem wird also eigentlich nicht erst dann gegeben, wenn die Fehleinschätzung gemacht oder die Fehlentscheidung getroffen wurde, sondern lange vorher. Führungskräfte reagieren ja nicht nur auf Situationen, sondern es ist ein wichtiger Teil ihrer Aufgabe, Situationen auch herbeizuführen und zu gestalten. Also könnte Offenheit dann absolut zweckdienlich sein, wenn Offenheit und Lernwilligkeit in Bezug auf solche „Fehler“ kultiviert wurde. Dass das gelegentlich nicht bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fruchten muss, sollte nicht davon abhalten, seinen Weg trotzdem zu gehen. Sonst löst man ein kleineres Problem durch Schaffung eines größeren.

Nach welchen Kriterien sollten Führungskräfte ausgewählt werden? Was muss eine gute Führungskraft unbedingt mitbringen?

Alexander Wick: Nach den relevanten Kriterien für das Unternehmen, die Aufgabe und die Gesellschaft. Und mitbringen sollte sie das, was man dort von einer guten Führungskraft erwartet. Blöde Antwort? Naja, nicht nur, sondern sie passt auch genau. Aber die Fragen und damit auch die Antworten sind so voraussetzungsbeladen, dass man Vieles vorab klären sollte, bevor man sich hinsichtlich dieses Allgemeinheitsgrads auf Spezifisches festlegt. Eine zentrale Frage z.B. ist: Wie definiert das Unternehmen eine gute Führungskraft? Wer ist in diesem Fall eigentlich „das Unternehmen“? Sind diese Personen überhaupt diejenigen, die das entscheiden sollten? Sie sehen, hier wird’s grundsätzlich. Aber schließlich geht es ja auch um Einiges. Also: Nicht unbedacht ein paar wohlfeilen Worthülsen nachjagen: Elan, Charisma, Kooperativität, Durchsetzungsfähigkeit oder sogar „das Glühen im Auge“ und was da noch so von der Stange kommt. Wie so oft: Erstmal wirklich analysieren, was wichtig ist, was nicht und warum. Bei solchen wichtigen Entscheidungen ist die Zeit dafür da. Wer sie sich nicht nimmt, hat sich schon vergaloppiert.

Schwächt es automatisch die Position der Führungskraft, wenn sie das Mitarbeiter-Team (auch in ihrer Entscheidungsfähigkeit) stärkt?

Alexander Wick: Nein. Nur meinen das viele – vor allem die „betroffenen“ Führungskräfte. Sie hängen, wenn’s ums eigene Fell geht, noch sehr oft an traditionellen Vorstellungen von Macht und Position. Zu erkennen, dass Veränderungen keine Gefahr an sich sind, ist im Eifer des Gefechts nicht jedem gegeben. Auch hier: Langsam. Erstmal durchatmen, nachdenken. Hektik ist eher ein Zeichen von Unsicherheit, nicht von Tatkraft. Sie finden dazu im Kapitel 8 Einiges.

Was muss eine Führungskraft, die ein „virtuelles“ Team führt, anders machen, als eine, deren Mitarbeiter im Nachbarbüro sitzen? Was ist bei der Führung von über die Welt verstreut arbeitenden Mitarbeitern die größte Herausforderung?

Alexander Wick: Oh, dazu gibt es das schöne (so finde ich) Kapitel 8.2 im Buch. Ins Unsaubere gesprochen: Kooperation, Motivation und Verständnis des Medieneinsatzes fördern und sichern.

Welches sind die größten Führungsfehler?

Alexander Wick: Handeln ohne nachzudenken, sich selbst zu wichtig nehmen, Andere zu unterschätzen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wertzuschätzen.

Wie schafft man es, verschiedene Charaktere der Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und somit diese Eigenschaften für sein Unternehmen zielführend anzuwenden?

Alexander Wick: Muss man das? Der Charakter ist vermutlich irgendwas Privates, denke ich mal. Ein wissenschaftlich belastbarer Begriff ist er nicht. Interessant ist es dagegen, die anforderungsrelevanten Kompetenzen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu diagnostizieren und konstruktiv damit umzugehen, damit sie sich möglichst zielführend für ihre Aufgaben einsetzen. Klingt jetzt erstmal nur nach demselben in anderen Worten. Im Kern ist die Antwort die: Immer schön das berücksichtigen, was relevant ist und das, was Privatsache ist, auch als solche respektieren. Wie man Kompetenzen fördert, dazu gibt es meterweise Literatur und Forschungsergebnisse, was darauf hinweist, dass es wohl nicht die eine Lösung für alle Personen und alle Fälle gibt. Da sollte man also schon genauer hinschauen: Um welche Aufgaben geht es hier? In welcher Einbettung? Was für Anforderungen stellen diese Aufgaben, was für Befriedigungspotenziale für persönliche Motive bieten sie? Was für Personen sind damit betraut? Was können und was wollen diese? Wie gut passt das zusammen? Wie aufwändig sind gezielte Veränderungen – oder wo sollte man lieber die Finger davonlassen? Usw. Ja, führen ist wahrlich kein Pappenstiel.

Eine Frage zur politischen Führung: Inwieweit unterscheidet sich Führung in der Politik von Führung in der Wirtschaft?

Am konkreten Beispiel: Warum zeigen die Politiker der sozial engagierten Parteien (SPD, LINKE, B90 Die Grünen) nicht transparent auf, inwieweit bereits soziale Gerechtigkeit in unserer Gesellschaft besteht, anstatt nur darauf herumzureiten, dass mehr für soziale Gerechtigkeit getan werden müsse. Es gibt bereits erfolgreiche soziale Programme, vor allem im privat initiierten Bereich, die größtenteils unbekannt sind. Statt stets die Fehler des Systems zu unterstreichen und nach außen zu tragen, sollte auf funktionierende Projekte etc. hingewiesen werden. Alles andere schürt die Frustration und Angst der Bürger.

Alexander Wick: Bei Führung in der Politik wie der Wirtschaft sind symbolische Handlungen sehr wichtig (Kap. 5.3 im Buch): „Immer den Eindruck zu vermitteln, man sei Herr der Lage und verständig genug, alle Probleme zu lösen“, scheint oft die Maxime dabei zu sein. Wenn man sich die Kommunikation von und in Unternehmen in ihren (im Vergleich zu Politik wenigen) Aufgabenfeldern ansieht, kann man feststellen, dass da auch unheimlich viel symbolisiert und kunstvoll formuliert wird. Aber es gibt auch einen zentralen strukturellen Unterschied: Politische Führung in westlichen Demokratien ist durch die Wahlen allgemein legitimiert, in der Wirtschaft ist das weniger bis gar nicht der Fall. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen ihre Vorstände und Geschäftsführer üblicherweise nicht. Dadurch sind Politiker auch irgendwie an den Willen der „Basis“ gebunden. Unternehmen sind da viel stärker hierarchisch aufgebaut mit großer Macht von oben nach unten: Führungskräfte können gegebenenfalls im Alltag einzelne Handlungen von Mitarbeitern bewerten und verändern. Das ist in der Politik nur viel indirekter und zumeist schwächer möglich. Unternehmenseliten haben direkteren Zugriff auf Ressourcen und Macht als politische Eliten. Politiker haben es mit Gesellschaften mit sehr vielen relevanten Vorstellungen und Haltungen zu tun. Das ist in Unternehmen oft etwas homogener. Insofern stehen Unternehmen da vor einfacheren Aufgaben – auch beim Symbolisieren.

 

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